Montag, 13. März 2017

Sponsoring Update: Die wachsende Bedeutung von Datenanalyse im Sponsoring-Geschäft

Sponsoring ist ein Geschäft auf Gegenseitigkeit. In der Regel erhält die Kulturinstitution Geld und der Sponsor einen Imagetransfer und eine angemessene Sichtbarkeit vor dem Kulturpublikum. Kulturprojekte stehen dabei  in Konkurrenz mit den Medien, denn das Geld für das Sponsoring stammt aus dem Marketingetat der Unternehmen und könnte jederzeit auch für eine klassische Werbekampagne ausgegeben werden. Aura, Imagetransfer und Kulturglanz sind schwer zu messen, deshalb sind amerikanische Kulturinstitutionen bemüht, den Marktwert jeder einzelnen Gegenleistung von Karten über Empfänge bis Bannerwerbung mit Hilfe von Agenturen in Dollar und Cent zu beziffern. Aber das genügt den Sponsoren nicht mehr. Bisher war es üblich, einem potentiellen Sponsor mitteilen zu können, dass z.B. 14% der Kulturkunden genau diese Automarke fuhren und 35% der Kunden in den nächsen 18 Monaten ein Auto kaufen wollen. Aber Daten und die Möglichkeit darauf zuzugreifen und sie zu analysieren haben einen starken Einfluss auf das Sponsoring: von der Evaluation zur Auswahl, Aktivierung und Messbarkeit der Partnerschaften. Sponsoren wollen heute hören, dass individuell identifiziert werden kann, welche Kunden sich zur Zeit nach einem neuen Auto umsehen, welche Marke und welches Model sie aktuell fahren, welches Autohaus am nächsten zu ihrer Heimatadresse gelegen ist und welche Medien-Plattformen am effektivsten sind, um sie zu einer Probefahrt einzuladen. Denn mit einer funktionierenden Kundendatei und Datenanalyse-Programmen ist dies alles möglich. Zukünftig müssen sich Kulturinstitutionen fragen lassen, ob sie eine datengesteuerte Organisation mit Informationen sind, die verknüpft und zugänglich sind. Und ob die Organisation in der Lage und bereit ist, Dateneinblicke zu analysieren und zu teilen, so dass der Wert der Sponsoring-Investition gesteigert werden kann.

Umgekehrt kann der Datenaustausch mit Sponsoren auch interessant für die Kulturinstitution sein. Aus meiner eigenen Kulturmanagement-Praxis kann ich berichten, dass der Kundendatenabgleich des Cincinnati Symphony Orchesters mit einer grossen amerikanischen Supermarktkette Aufschluss über das Kaufverhalten vom Publikum gab. So kauft der gemeinsame Kundenkreis weniger preisbewusst (überrascht nicht, denn Kultur ist eine Luxus-Gut) und kauft besonders viele frische Lebensmittel ein. Mit dieser Information wurde das Gastronomie-Angebot in der Konzerthalle überarbeitet.

Dienstag, 17. Januar 2017

Millenial Philanthropists

In den USA beobachtet man eine Generation junger Philanthropen, die ein neues Verständnis von Gemeinützigkeit mitbringt, das grundsätzlich von einem unternehmerischen Ansatz geprägt ist. Die sog. effektiven Altruisten nutzen Daten, um zu bestimmen, wie die Welt am effektivsten verbessert werden kann. Sie wollen wissen, wie ihr Geld verwendet wird und welche Wirkung es hat. „Wieviel Geld benötigt die Organisation, um ein Leben zu retten? Gebt es denen, die am meisten Leben retten.“  Sie bevorzugen gemeinnützige Organisationen, die sich um Ausbildung, Grundversorgung, Tiere, Umwelt und Bürgerrechte kümmern. Dieser Fokus auf Daten und Wirkung hat die Kultur aussen vor gelassen. Um effektive Altruisten als neue Spender zu gewinnen, müssen Kulturorganisationen quantifizieren, wie sie positiv auf Individuen und Allgemeinheit einwirken. Doch Kulturorganisationen fehlt es oft an Arbeitskräften um Daten zu erheben, da Programme und Konservierung Priorität haben. So aber kämpfen Kulturorganisationen darum, neue Spender anzusprechen. Hier werden drei Wege umrissen, wie sich mit Daten und Programmen effektive Altruisten einbinden lassen:

1.     Potentielle Spender früh im Leben ansprechen, so dass Kultur nicht unbekannt und fremd bleibt. Dazu sollten vielfältige Anknüpfungspunkte im Haus und im Internet zur Verfügung stehen. Information soll einfach zugänglich sein und den Besuchern sollen Möglichkeiten geboten werden, den Besuch durch freie Programme (digital und persönliche Teilnahme) zu vertiefen. Welche Geschichten verbergen sich z.B. hinter den Objekten (Storytelling)? Und wie kann das, was präsentiert wird, die Welt verbessern?

2.     Daten erheben, die sich auf die Umgebung der Kulturorganisation beziehen: Wieviel Menschen wurden erreicht, wieviel Arbeitsplätze geschaffen, welche Wirtschaft unterstützt? Wieviel Schulkinder wurden erreicht? Welches Feedback gab es? Wie verändern sich dadurch Leben?

Soziale Gerechtigkeit verfolgen: Wie können sich die Programme mit sozialen Themen auseinandersetzen? Grössere Relevanz lässt sich erlangen, in dem die Bedürfnisse der Umgebung bedient werden.

3.     Potentiellen Spendern die Möglichkeit einräumen, direkt zur Mission und den Programmen beizutragen (demokratische Philanthropie). Junge Philanthropen wollen nicht nur eine Spende machen, sie wollen direkt involviert sein. Letztlich sind Daten ein Einstiegspunkt, die rechtfertigen, dass das, was neue Spender anstreben, bei Anderen ankommt.
Dieser integrative Ansatz erfordert viel Mut und Umdenken von Kulturinstitutionen hinweg von traditionellen Hierarchien hin zu mehr Freiraum zur Einbindung von jungen Philanthropen. Aber vielleicht lässt sich das unternehmerische Denken der jungen Generation auch dahin gehend nutzen, Daten und Wirkung für die Einrichtung zu erfassen. Das Potenzial ist riesig!

Freitag, 4. November 2016

Fundraising Trend 2016

Das Jahr neigt sich dem Ende entgegen und die heisse Phase des Fundraisings beginnt in allen gemeinnützigen Kulturinstitutionen diesseits und jenseits des Ozeans. In den USA beginnt die Fundraising Saison mit dem Thanksgiving Fest Ende November (und damit ein wenig früher als die Adventszeit, die den Beginn der Fundraising-Saison in Deutschland markiert) und zieht sich bis zum Ende des Jahres, wenn das Ende des Wirtschaftsjahres von Privatpersonen und religiöse Feste, wie Weihnachten, Hannukah und Kwanzaa anstehen.
In allen Berichten, die sich mit Internet-Spenden beschäftigen, wird übereinstimmend festgestellt, dass das Spendenaufkommen über das Internet von Jahr zu Jahr deutlich ansteigt. Ein Meilenstein im Internet-Fundraising ist der sogenannte Giving Tuesday, der Dienstag nach Amerikas grösstem Familienfeiertag Thanksgiving. Die Firma Blackbaud hat in ihren jährlichen Berichten zum Spendenaufkommen in den USA im Detail aufgeführt, um wieviel die Spenden am Giving Tuesday seit Einführung dieses Internet Fundraising Events zugenommen haben. Die Summen sind beachtlich. Im letzten Jahr wurden laut der Organisation Giving Tuesday von 700,000 Menschen $116 Mio. in 70 Ländern gespendet. Dieser Dienstag, der dem Online Shopping Day am Cyber Monday folgt, hat in Deutschland bisher keine Tradition. Zwar wird der Cyber Monday seit ein paar Jahren auch in Deutschland mit Sonderangeboten im Internet gepusht, der Zusammenhang bleibt aus deutscher Perspektive aber undeutlich. Aus Kommunikations- und Marketingsgesichtspunkten macht es Sinn, die Aufmerksamkeit für Internet-Spenden auf einen Tag zu lenken. Was könnte das Equivalent für Amerikas Giving Tuesday sein? Vielleicht der 2. Weihnachtstag, wenn die meisten Geschenke ausgepackt sind, die Familie wieder abreist und Zeit zur Besinnung auf das eigene relative Wohlergehen bleibt und der Wunsch geweckt werden kann, zu teilen.

Montag, 24. Oktober 2016

Volunteer Engagement

In meinem letzten Beitrag zum Thema Ehrenamt habe ich, auch basierend auf meinen eigenen Beobachtungen als Direktorin eines Museums in den USA, die Motivation von Menschen erläutert, die ein Ehrenamt aufnehmen. Haben diese Menschen den Kulturinstitutionen dann freundlicherweise ihre Zeit, Tatkraft und Wissen angeboten, stellt sich vielen Kulturmanagern die Frage: "Und was jetzt?". US-Marketing-Papst Seth Godin hat drei weiterführende Faktoren für die Einbindung von Ehrenamtlichen, das sog. Volunteer Engagement, formuliert:

Agenda
Wichtig beim Einsatz von Ehrenamtlichen ist, mit einer Agenda zu arbeiten, klare Vorstellungen und Ziele zum Einsatz der Ehrenamtlichen zu haben. Nichts drosselt die Motivation mehr, als wenn die Ehrenamtlichen erst einmal herausfinden müssen, was los ist und wie es weiter gehen soll.

Peer Support: "People like us do things like this.”
Es ist oft nicht einfach, Zeit und Energie für das Ehrenamt zu finden, aber es ist noch schwerer, wenn man sich wie ein Aussenseiter fühlt. Die Unterstützung und Anerkennung von Gleichgesinnten ist enorm wichtig, die Kontakte der Ehrenamtlichen untereinander können auch ausserhalb des eigentlichen Ehrenamtes z.B. durch Volunteer Appreciation Events gefördert werden.

Hierarchie des Erfolgs
Diese wird benötigt um das Erfolgsgefühl zu verstärken und zu fördern. Mit der  Anerkennung der Leistung der Ehrenamtlichen und dem Willen, die Ehrenamtlichen mit Autorität auszustatten, wird die Hierachie zu einem sich selbst antreibenden Wirkungs-Kreislauf.

Das Ehrenamt ist ein wichtiger Bestandteil einer gesunden Zivilgesellschaft, aber es braucht Organisationen, die Strukturen schaffen, um es aufrecht zu halten. Wie Volunteer Management im Detail aussehen kann, habe ich in einer Fallstudie am Beispiel des Cincinnati Symphony Orchestras beschrieben: http://de.slideshare.net/sostendorf

Sonntag, 16. Oktober 2016

Die Frage nach der Relevanz von Kulturinstitutionen

Die Frage nach der Relevanz von Kulturinstitutionen wird in den USA seit ein paar Jahren vermehrt und öffentlich gestellt. Dies geschieht vor dem Hintergrund eines zunehmend angezweifelten Non-Profit-Status, also der steuerlichen Bevorzugung der Kultureinrichtungen, befeuert vom konkurrierenden Fundraising der Institutionen. Nicht das Luxusproblem "Von Allem zuviel und überall das Gleiche" wird hier angeprangert, sondern die essentielle Frage, warum Kultur überhaupt (bevorzugt) gefördert werden soll. Die grosse rechtliche Freiheit und staatliche Förderung, wie wir sie in Deutschland geniessen, ist in den USA unbekannt. Die Institutionen sollen dort beweisen, warum sie wichtig sind und welchen Beitrag sie für das Wohlergehen der Stadt und des einzelnen Bürgers leisten. Und die amerikanischen Kulturinstitutionen reagieren: Sie zählen Besucher, entwerfen pädagogische Programme für alle erdenklichen Mehr- und Minderheiten, pflegen Kooperationen und immer wieder versuchen sie auf verschiedenste Weise, ihre Wirtschaftlichkeit zu demonstrieren. Mangels anderer anerkannter Metriken laufen Kulturinstitutionen jedoch Gefahr, sich zu sehr auf den wirtschaftlichen Einfluss zu beschränken. Was wäre aber, wenn sich Förderer (sowohl Privatpersonen als auch Stiftungen und öffentliche Einrichtungen) einigen könnten, nicht-finanzielle Metriken wie Nachhaltigkeit, Gesundheit, Wohlbefinden und Glück als Leistung zu messen? Der wahre Einfluss der Kulturinstitutionen würde sich deutlich besser abbilden lassen. Diesen Faktoren wird in der westlichen Welt (Bhutan führt seit den 70er Jahren den National Happiness Index) seit einigen Jahren mehr Beachtung geschenkt. Seit 2010 ist Glück ein wesentliches Thema in Frankreichs jährlichem National Portrait Social. Im selben Jahr wurde der General Wellbeing Index für Grossbritannien beschlossen. Von staatlicher Seite gibt es in den USA noch keine Bemühungen, diese Faktoren zu priorisieren. Einige private Stiftungen fördern aber diese Themen, wie z.B. die Robert Wood Johnson Foundation, die Forschung zu den Themen Gesundheit und Wohlbefinden finanziert oder die Walt Disney Company, die zu ihren Förderzwecken zählt, „Glück, Hoffnung und Lachen zu bedürftigen Kindern und Familien auf der ganzen Welt“ zu bringen. Es mag paradox klingen, aber vielleicht sollte der nächste Kultur-Förderantrag an die Walt Disney Company gestellt werden.

Mittwoch, 8. Juni 2016

Jobs 3.0: Die neue Arbeitsplatzgestaltung

Vor kurzem wurde der jährliche TrendsWatch Bericht des Center for the Future of Museums für das Jahr 2016 veröffentlicht. Darin werden aktuelle technologische, gesellschaftliche und marktwirtschaftliche Trends vorgestellt und ihre Anwendung auf den Museumsbetrieb besprochen. Besonders interessant erscheint der Trend Jobs 3.0: new jobs or a jobless future, der für alle Kulturinstitutionen von grossem Interesse sein sollte:

So radikal wie der Wandel, der sich zu Zeiten der Industrialisierung von der Arbeit auf Feld und in Werkstatt zur Arbeit in Fabrik und Büro vollzog, ist der aktuelle Wandel, der in der Arbeitswelt durch Technologie, Kulturen und Ökonomie stattfindet. Roboter und künstliche Intelligenz haben bereits jetzt Einfluss auf Jobbeschreibungen und Arbeitswelt. Und die neuen Technologien sind schon lange in den Kulturinstitutionen angekommen – auf der Spielfläche und hinter den Kulissen. Diese machen z.B. ein örtlich und zeitlich flexibles Arbeiten möglich, führen aber auch dazu, dass aus der sogenannten work-life-balance das work-life-blending wird, da Arbeit und Leben immer schwerer voneinander zu trennen sind. Traditionell hierarchische Organisationsstrukturen versagen bei den flexiblen Arbeitsmodellen und einige Firmen versuchen als Antwort auf die neuen Rahmenbedingungen neue Strukturen und Abläufe, die flexibles und auf allen Ebenen partizipatives Arbeiten fördern.

Wie bereit sind Kulturorganisationen, sich diesen Trends anzupassen? Kulturmanager empfinden sich als chronisch unterbezahlt und die Aneignung einer Unternehmenskultur, die eine flexible Arbeitsumgebung (zeitlich, örtlich, demokratisch) fördert, könnte massiv zur Arbeitszufriedenheit beitragen. Motivierend könnte sich auch der Trend weg vom jährlichen Personalgespräch hin zu einem kontinuierlichen, zukunftsorientierten Feedback auswirken, das sich auf die Unterstützung und Belohnung von guten Mitarbeitern und nicht auf das Abmahnen und Bestrafen der sognannten Low Performer konzentriert.

Dienstag, 12. April 2016

Das Comeback der amerikanischen Kulturinstitutionen nach der Grossen Rezession

Von der Großen Rezession, die dem Börsencrash von 2008 folgte, wurden von allen amerikanischen Nonprofit Organisationen jene am schwersten getroffen, die mit Kunst, Kultur und Geisteswissenschaften zu tun haben. Bei diesen gab es die größten finanziellen Einbußen gefolgt von den meisten Schließungen. Woran lag das?
 
Bereits bestehende Strukturschwächen führten dazu, dass der Kultursektor vergleichsweise schlecht aufgestellt von der Finanzkrise überrascht wurde. Ein Grund war die chronische Unterfinanzierung der Kulturbetriebe. Die Mehrheit der Kulturbetriebe schaffte es jedes Jahr gerade eben so, einen ausgeglichenen Haushalt vorzuweisen. Bei vielen Institutionen machen Spenden einen Großteil der Einnahmen aus. Spenden zu machen, die nicht direkt verwendet werden, sondern in Rücklagen fließen, ist aber bei Spendern äußerst unbeliebt. Als Einnahmen und Spenden für die Kulturbetriebe wegfielen, gab es in vielen Häusern keinen Plan B.
 
Auch der Besucherwandel, durch den demographischen Wandel und verändertes Konsumverhalten bedingt, setzte bereits Jahre vor der Großen Rezession ein, eine sichere Methode aber, um die Auswirkungen der sinkenden Abonnements aufzufangen, gibt es bis heute nicht. Die Lösungsansätze bleiben bis heute individuell und verlangen viel Flexibilität und Kreativität von Besuchern und Mitarbeitern gleichermaßen.
 
Unterbezahlte oder unbezahlte Arbeitskräfte sind auch in amerikanischen Kulturbetrieben weit verbreitet. Trotzdem wurde versucht zu sparen, wo es geht, am meisten an Marketing und Fundraising Personal. Leider zeigte sich sehr schnell, dass die amerikanischen Kulturbetriebe, die ihre Einnahmen im wesentlichen aus Kartenverkauf und Spenden bestreiten, ohne diese Kulturmanagement-Funktionen nur kurzfristig Überlebens fähig sind.
 
Aber die Krise erzwang auch kreative Lösungen. Dem Besucherwandel wird mit Hilfe neuer Technologien und Vermittlungen begegnet: Dazu gehören z.B. die Gestaltung interaktiver Kulturerlebnisse und Kommunikation oder Teilnahme via Social Media.
 
Nachdem es große Einschnitte im Marketing während der Rezession gab, ist ein neuer Schwerpunkt die Besucherentwicklung. Viele Betriebe haben neue Strategien entwickelt, Publikum zu gewinnen und zu binden. Und viele Organisationen haben sich auch der Frage nach ihrer Relevanz gestellt und spielen eine aktive Rolle bei der Behebung sozialer Probleme in ihren Städten.
 
Um die Strukturschwächen zu lösen, sind neue Businessmodelle entstanden. Einige Kulturbetriebe legen den Fokus auf mehr Eigeneinnahmen, andere sind langfristige Partnerschaften mit geteilten Ressourcen und Risiko eingegangen, wieder andere operieren ohne Non-Profit Status.
 
Trotzdem steht der Kultursektor weiterhin unsicher da. Ein Großteil der Institutionen wirtschaftet weiterhin mit Defiziten. Der positiv verzeichnete Zuwachs an Arbeitskräften im Kultursektor fand zunächst vor allem in der Form von Teilzeitkräften statt. Die Finanzkrise bedingte auch eine Sinnkrise und beides ist noch längst nicht abgeschlossen.