Die Validierung der Demokratie der Künste: Eine Debatte zur Qualität von Künstlern und Kultur

Die Frage, wer Qualität in der Kultur beurteilen darf, ist auch in den USA keine abstrakte, intellektuelle Debatte, sondern ein Machtkampf mit emotionalen, sozialen und finanziellen Konsequenzen für die Beteiligten, die sich für die Arbeit in der Hoch- oder Subkultur entscheiden. Die Kriterien für Exzellenz in der Kunst unterliegen seit langem der Deutungshoheit von Experten, die meist herablassend auf die Subkultur, sog. community-based projects und programs for social change, blicken. Diese Experten verteidigen ein ”Kunst um ihrer selbst willen"-Paradigma. Allerdings verliert diese Definition die Verbindung mit der überwiegenden Mehrheit der Menschen, die auf dem Land leben und reflektiert auch nicht das breite Spektrum von Künsten, die hier geschaffen werden sowie die vielfältigen Gründe, warum die Menschen Kunst schaffen. Unter dem Titel Aesthetic Perspectives wurden von Künstlern, Kultur-Lobbyisten und Förderern 11 Exzellenz-Attribute entwickelt, die die Qualität von Kunst und Kultur für den sozialen und gesellschaftlichen Wandel beurteilen: Störfaktor, Engagement, kommunale Bedeutung, kulturelle Integrität, Risikobereitschaft, emotionales Erlebnis, Sinneserfahrung, Aufgeschlossenheit, Kohärenz, Einfallsreichtum und Nachhaltigkeit. Diese Attribute sollen Künstlern und Öffentlichkeit eine neue Wahrnehmung von Kunst jenseits der etablierten Kriterien ermöglichen. Ausserhalb des Aktions- und Ausstellungsraums sind diese Attribute hilfreich, wenn es z.B. auch um öffentliche Kommunikation, das Erstellen und Bewerten von Förderanträgen sowie um die Relevanz der Kunst für die gesamte Gesellschaft geht.

Best Practice: Pay It Forward am Columbia Center for the Arts

                                                              Photo credit: SCO City News

Das Prinzip von Pay it Forward ist einfach und existiert in schriftlicher Form bereits in einer Neuen Komödie der Antike. Ralph Waldo Emerson beschreibt es in seinem Aufsatz Compensation von 1841 besonders schön: „In the order of nature we cannot render benefits to those from whom we receive them, or only seldom. But the benefit we receive must be rendered again, line for line, deed for deed, cent for cent, to somebody. ” Oder um es in den Worten Lily Hardy Hammonds von 1916 auf den Punkt zu bringen:  „You don't pay love back; you pay it forward.”

Das Prinzip ist bereits institutionalisiert, es gibt die Pay it Forward Movement and Foundation in den USA und den Pay it Forward Tag in Australien. Im Alltag heisst das z.B., dass man beim Starbucks drive-through einen Kaffee umsonst bekommt, weil der Kunde vor einem, den Kaffee bereits mitbezahlt hat. Ein super Gefühl!

Das Columbia Center for the Arts hat das Prinzip in ein Buy a Stranger a Ticket Programm überführt. Besucher, die online Karten kaufen, können den Buy a Stranger a Ticket button drücken, und weitere Tickets kaufen. Über Partnerinstitutionen werden die Tickets dann an Interessenten weiter gegeben. Wie ich finde, eine schöne Geste, mit der man seine Begeisterung für Kultur teilen kann.

Pay it Forward ist genauso wie Pay What You Want eine Marketingaktion. Aus Marketingperspektive wäre der Zeitraum für eine Pay It Forward Aktion ideal in der Weihnachtszeit, wenn Themen wie Schenken und Spenden in der Bevölkerung besonders präsent sind. „Wir lieben die Synergie des gesamten Pozesses und die Freude, so viele Leute an den darstellenden Künsten teilhaben zu lassen”, sagt Kristyn Fix, Eventmanagerin des Columbia Center for the Arts.

Trendthema: Vielfalt, Gerechtigkeit, Zugang und Inklusion im Kultur-Alltag

“Gateways for Understanding: Diversity, Equity, Accessibility, and Inclusion in Museums.” lautete das Leitthema der diesjährigen Jahrestagung der American Alliance of Museums. Hinter diesem Themenkomplex stehen Bemühungen, Menschen, die typischerweise im Museum unterrepräsentiert sind, den Zugang zum Museum zu erleichtern. Wie werden diese Begriffe in Amerika interpretiert und wie sieht es mit der Umsetzung im Alltag aus?  

Diversity – Vielfalt. Mit einer Diversity-Initiative werden alle Ansätze zusammengefasst, Minderheiten für das Museum zu interessieren und sie im Museum zu integrieren. Minderheiten, das sind in dieser Interpretation unterrepräsentierte Bevölkerungsgruppen (Blacks, Hispanics, Asians) oder die QLBTQ Community. In der Kulturmanagement-Praxis geht es darum, das Kultur-Erlebnis  auch für diese Gruppen relevant zu gestalten. Aber die Teilhabe dieser Gruppen ist nicht nur als Besucher gewünscht. Amerikanische Museen z.B. haben ein großes Diversity-Problem unter ihren Mitarbeitern, wie der Art MuseumStaff Demographic Survey der Andrew W. Mellon Stiftung 2016 belegte. Vor und hinter den Kulissen ist das amerikanische Museum demnach immer noch ein Ort von und für die weiße Mittel- und Oberschicht.

Equity – Gerechtigkeit. Gemeint ist vor allem soziale Gerechtigkeit. Museen vermitteln auch Wissen, das als wertvolle Ressource in unserer Gesellschaft jedem offen stehen soll.  Es werden Objekte und Programme präsentiert, anhand derer wir reflektieren und Wissen, Macht und Relevanz konstruieren. Aber wer und was wird präsentiert? Wer ist dabei und wen schließt die Geschichte aus? Repräsentation hat Bedeutung wenn es darum geht, einen Sinn dafür zu entwickeln, wessen Wissen und Geschichte von Bedeutung in unserer Gesellschaft ist.

Accessibility – Zugang. Der Zugang zu Museen wird häufig durch physische, intellektuelle und soziale Barrieren erschwert. Den Zugang zu verbessern und gleichzeitig Vielfalt und Inklusion zu erhöhen, erfordert kreative Ideen. Die wesentlichen Herausforderungen, denen sich Museen stellen müssen, reichen von dem Erfüllen von gesetzlichen Bestimmungen der Gebäude bis hin zum Verstehen und Erfüllen von verschiedensten Anforderungen der Menschen. Gezieltes Verwenden von neuen Technologien, wie etwa Smartphone Apps, fortschrittliche Programmierung und eine “do it yourself” Einstellung, kann dabei helfen, diese Herausforderungen zu bewältigen.

Inclusion – Inklusion.  Unter diesem Stichwort werden Initiativen zusammengefasst, die sich mit der Einbindung sozial Benachteiligter beschäftigen. Hierbei geht es um Benachteiligungen durch Armut, wenig Bildung, Krankheit, Arbeitslosigkeit oder Alter. Die grosse Aufgabe, die sich Kulturinstitutionen stellen, ist, Einfluss auf die Menschen zu haben. Können sie das Leben der Menschen verändern, jenseits eines Tages im Museum?

Und wie sieht es in der Praxis aus? Keiner spricht sich gegen die Integrationsbemühungen aus, Vorlagen, Ideen und Best-Practice Beispiele sind reichlich vorhanden. Trotzdem bleibt die Umsetzung im Kultur-Alltag meist punktuell; von einer integrierten Umsetzung aller vier Punkte sind die US-Kulturinstitutionen noch weit entfernt. Der Aufschrei war groß, als für die Position des Direktors des Metropolitan Museum of Art in New York wieder ein Mann gewählt wurde. Dabei will man auch dort alles richtig machen. Zeugnis der Bemühungen sind z.B. auch das neue Gebäude Met Breuer (ehemals Whitney Museum of American Art), das der Kunst des 20. und 21. Jahrhundert gewidmet ist. Dort wird auch Künstlern Raum gegeben, die sich mit einer Minderheit identifizieren. Es wurden u.a. bereits Ausstellungen von schwarzen und homosexuellen Künstlern gezeigt: „It´s a space where artist show who predominantly identify as female,“ berichtet Kimberly Drew, innovative Kulturmanagerin, selbst Poster Child für Diversity und Social Media Managerin am Metropolitan Museum of Art, auf der CultureNerd Konferenz Mitte Mai in London. Das klingt so politisch überkorrekt und unlocker. Es ist noch ein weiter Weg, bis Institutionen, nicht Individuen, Vielfalt, Gerechtigkeit, Zugang und Inklusion, selbstverständlich leben.

Best Practice: Social Media am Metropolitan Museum of Art

                                                                       Photo credit: Topical Cream

Auf der Culture Geek Konferenz am 19.5.2017 in London hielt Kimberly Drew, Social Media Managerin am Metropolitan Museum of Art, einen Vortrag über ihre wunderbar inspirierenden Errungenschaften als junge Kulturmanagerin in den USA. Kurz nur sprach sie über ihre Tätigkeit am MetMuseum, dabei beschrieb sie aber wichtige Voraussetzungen für den Erfolg der Social Media Strategie des Museums:

1. Die digitale Sphere des Museums ist genauso ein Raum, der gestaltet und gemanaged werden muss, wie die anderen drei Häuser, das Haupthaus an der 5th Avenue, the Cloisters und das Met Breuer.

2. Es gibt vier ausformulierte Social Media Ziele des Metropolitan Museum of Art:
- Share 5,000 years of art and art history.
- Connect users with objects in the collection that inspire, educate, and expand the way they view the world around them.
- Highlight the various ways the museum is in service of art and art history.
- Humanize the museum and provide an invitation to participate.

Der Erfolg der Social Media Maßnahmen wird im Museum nicht nur quantitativ durch likes, views und clicks gemessen, sondern vor allem qualitativ: Wer kommentiert und beantwortet die Beiträge? Wen inspiriert das Museum, auf seinen Social Media Kanälen über den Besuch zu berichten? Echte Partizipation wird im Metropolitan Museum of Art höher bewertet als simple Social Media Statistiken.

Kulturpolitik unter Präsident Trump

                                                 Photo credit: Americans for the Arts

„Geht Dein Orchester jetzt unter?“ Diese Frage habe ich in den letzten Wochen von deutschen Kollegen oft gehört. „Mein“ Orchester ist das Cincinnati Symphony Orchester, bei dem ich in einige Jahre in der Marketingabteilung gearbeitet habe. Und die Frage bezieht sich auf die aktuelle Situation in den USA. Präsident Trump hat, um Gelder für andere Projekte freizuschaufeln, in der aktuellen Debatte für den Bundeshaushalt 2018 die Eliminierung des National Endowments for the Arts (NEA) vorgeschlagen. Der NEA ist die amerikanische Bundesagentur für Kulturförderung. So eine Institution zu schliessen, scheint aus deutscher Perspektive unverständlich. Allerdings, die Auflösung des NEA wird wenig Einfluss auf das finanzielle Überleben des Orchesters haben. Denn das Budget des NEA, welches auf dem Bundeshaushalt finanziert wird, beträgt seit Jahren etwa 150 Millionen USD. Die Förderung der Künste oder der Wissenschaft (National Endowment of the Humanities) war auch nicht Präsident Obamas Steckenpferd. Unter Obama wurden die Diskussionen um eine Erhöhung oder Senkung des Budgets regelmässig verschoben und das Budget bei gleichbleibendem Betrag einfach ins nächste Haushaltsjahr übernommen (Referral). Die NEA fördert nach dem Giesskannenprinzip. Jede Kulturinstitution, die sich durch hunderte Seiten Förderantrag arbeiten kann und die neben Relevanz, Nachhaltigkeit, Gemeinnützigkeit und insbesondere Förderung der Benachteiligten auch aufzeigen kann, das Projekt messbar umzusetzen, kann sich um Fördergelder bewerben. Und von den tausenden Institutionen, die dies auf sich nehmen, bekommt jeder ein bisschen. Förderungen von sechsstelligen Beträgen sind selten. Die Förderung durch die NEA wirkt vielmehr wie ein Gütesiegel, die insbesondere den Kulturagenturen der einzelnen Bundesstaaten und Stiftungen zeigt, dass die Institutionen förderungswürdig sind. Dieses Gütesiegel wirkt wie eine Anschubfinanzierung, die dann weitere Fördersummen nach sich zieht. Die öffentliche Förderung des Cincinnati Symphony Orchesters machte bei einem Budget von etwa 40 Millionen USD weniger als 1% aus. Ich bin mir sicher, dass sich schnell ein anderes System von Gütesiegeln und Anschubfinanzierungen etablieren wird, das massgeblich von Stiftungen initiiert wird. Der Staat wird die Kultur noch weiterhin indirekt durch die Steuerbegünstigungen für gemeinnützige Organisationen fördern. Aber auch dieses Privileg stand schon vielfach zur Diskussion. Die Abschaffung des NEA finde ich aus anderen Gründen bedenklich. Hier wird auf politischer Ebene die Wertschätzung von Kultur und Allem für was sie steht (wie z.B. Kreativität, Freiheit, Teilhabe) herabgestuft. Aber ein Grossteil der amerikanischen Bevölkerung wünscht sich die Verschlankung des Verwaltungsapparates. Und dazu gehört eben auch der National Endowment for the Arts.

Das Thema in der Presse:
New York Times, 15.3.2017
The Guardian, 16.3.2017

Sponsoring Update: Die wachsende Bedeutung von Datenanalyse im Sponsoring-Geschäft

Sponsoring ist ein Geschäft auf Gegenseitigkeit. In der Regel erhält die Kulturinstitution Geld und der Sponsor einen Imagetransfer und eine angemessene Sichtbarkeit vor dem Kulturpublikum. Kulturprojekte stehen dabei  in Konkurrenz mit den Medien, denn das Geld für das Sponsoring stammt aus dem Marketingetat der Unternehmen und könnte jederzeit auch für eine klassische Werbekampagne ausgegeben werden. Aura, Imagetransfer und Kulturglanz sind schwer zu messen, deshalb sind amerikanische Kulturinstitutionen bemüht, den Marktwert jeder einzelnen Gegenleistung von Karten über Empfänge bis Bannerwerbung mit Hilfe von Agenturen in Dollar und Cent zu beziffern. Aber das genügt den Sponsoren nicht mehr. Bisher war es üblich, einem potentiellen Sponsor mitteilen zu können, dass z.B. 14% der Kulturkunden genau diese Automarke fuhren und 35% der Kunden in den nächsen 18 Monaten ein Auto kaufen wollen. Aber Daten und die Möglichkeit darauf zuzugreifen und sie zu analysieren haben einen starken Einfluss auf das Sponsoring: von der Evaluation zur Auswahl, Aktivierung und Messbarkeit der Partnerschaften. Sponsoren wollen heute hören, dass individuell identifiziert werden kann, welche Kunden sich zur Zeit nach einem neuen Auto umsehen, welche Marke und welches Model sie aktuell fahren, welches Autohaus am nächsten zu ihrer Heimatadresse gelegen ist und welche Medien-Plattformen am effektivsten sind, um sie zu einer Probefahrt einzuladen. Denn mit einer funktionierenden Kundendatei und Datenanalyse-Programmen ist dies alles möglich. Zukünftig müssen sich Kulturinstitutionen fragen lassen, ob sie eine datengesteuerte Organisation mit Informationen sind, die verknüpft und zugänglich sind. Und ob die Organisation in der Lage und bereit ist, Dateneinblicke zu analysieren und zu teilen, so dass der Wert der Sponsoring-Investition gesteigert werden kann.

Umgekehrt kann der Datenaustausch mit Sponsoren auch interessant für die Kulturinstitution sein. Aus meiner eigenen Kulturmanagement-Praxis kann ich berichten, dass der Kundendatenabgleich des Cincinnati Symphony Orchesters mit einer grossen amerikanischen Supermarktkette Aufschluss über das Kaufverhalten vom Publikum gab. So kauft der gemeinsame Kundenkreis weniger preisbewusst (überrascht nicht, denn Kultur ist eine Luxus-Gut) und kauft besonders viele frische Lebensmittel ein. Mit dieser Information wurde das Gastronomie-Angebot in der Konzerthalle überarbeitet.

Millenial Philanthropists

In den USA beobachtet man eine Generation junger Philanthropen, die ein neues Verständnis von Gemeinützigkeit mitbringt, das grundsätzlich von einem unternehmerischen Ansatz geprägt ist. Die sog. effektiven Altruisten nutzen Daten, um zu bestimmen, wie die Welt am effektivsten verbessert werden kann. Sie wollen wissen, wie ihr Geld verwendet wird und welche Wirkung es hat. „Wieviel Geld benötigt die Organisation, um ein Leben zu retten? Gebt es denen, die am meisten Leben retten.“  Sie bevorzugen gemeinnützige Organisationen, die sich um Ausbildung, Grundversorgung, Tiere, Umwelt und Bürgerrechte kümmern. Dieser Fokus auf Daten und Wirkung hat die Kultur aussen vor gelassen. Um effektive Altruisten als neue Spender zu gewinnen, müssen Kulturorganisationen quantifizieren, wie sie positiv auf Individuen und Allgemeinheit einwirken. Doch Kulturorganisationen fehlt es oft an Arbeitskräften um Daten zu erheben, da Programme und Konservierung Priorität haben. So aber kämpfen Kulturorganisationen darum, neue Spender anzusprechen. Hier werden drei Wege umrissen, wie sich mit Daten und Programmen effektive Altruisten einbinden lassen:

1.     Potentielle Spender früh im Leben ansprechen, so dass Kultur nicht unbekannt und fremd bleibt. Dazu sollten vielfältige Anknüpfungspunkte im Haus und im Internet zur Verfügung stehen. Information soll einfach zugänglich sein und den Besuchern sollen Möglichkeiten geboten werden, den Besuch durch freie Programme (digital und persönliche Teilnahme) zu vertiefen. Welche Geschichten verbergen sich z.B. hinter den Objekten (Storytelling)? Und wie kann das, was präsentiert wird, die Welt verbessern?

2.     Daten erheben, die sich auf die Umgebung der Kulturorganisation beziehen: Wieviel Menschen wurden erreicht, wieviel Arbeitsplätze geschaffen, welche Wirtschaft unterstützt? Wieviel Schulkinder wurden erreicht? Welches Feedback gab es? Wie verändern sich dadurch Leben?

Soziale Gerechtigkeit verfolgen: Wie können sich die Programme mit sozialen Themen auseinandersetzen? Grössere Relevanz lässt sich erlangen, in dem die Bedürfnisse der Umgebung bedient werden.

3.     Potentiellen Spendern die Möglichkeit einräumen, direkt zur Mission und den Programmen beizutragen (demokratische Philanthropie). Junge Philanthropen wollen nicht nur eine Spende machen, sie wollen direkt involviert sein. Letztlich sind Daten ein Einstiegspunkt, die rechtfertigen, dass das, was neue Spender anstreben, bei Anderen ankommt.

Dieser integrative Ansatz erfordert viel Mut und Umdenken von Kulturinstitutionen hinweg von traditionellen Hierarchien hin zu mehr Freiraum zur Einbindung von jungen Philanthropen. Aber vielleicht lässt sich das unternehmerische Denken der jungen Generation auch dahin gehend nutzen, Daten und Wirkung für die Einrichtung zu erfassen. Das Potenzial ist riesig!

Literaturtipp zu diesem Thema: William MacAskill: Gutesbesser tun. Wie wir mit effektivem Altruismus die Welt verändern können, Verlag Ullstein, 2016